在醫療行業高速發展的今天，華潤的公立醫院并購之路也幾乎從未停止。去年4月，憑借著央企的身份優勢，華潤醫療攜手另一央企醫療巨頭中信醫療共同入股鳳凰醫療(01515.HK)，三合一成為亞洲最大規模的醫院集團。

　　毫無疑問，華潤醫療已經成為自國家發布公立醫院改制信號以來參與得最廣、最深的醫療巨頭之一，但就在最近，一位接近華潤醫療的業內人士卻對記者透露，他們現在也很苦惱：“一路并購了這么多醫院，但還是沒有形成自己的優勢資源，也沒有形成華潤的醫療品牌，未來如何在市場上作一些差異化的部署，目前都沒有想得很清楚。”

　　在中國的資本市場上，越來越多的“華潤”似乎正在誕生，尤其是新醫改以來，在政策的推動下，包括朗瑪信息、三星醫療、信邦制藥等上市公司以及以萬達集團為代表的房地產企業均利用自有的資本化優勢大手筆并購、自建醫院，但真正形成優勢資源的卻寥寥無幾。醫療服務并購，究竟該如何“買買買”才算精明?

　　成長的苦惱

　　華潤、中信以及鳳凰的“三合一”一舉誕生了國家隊領銜的醫療龍頭集團，運營共109家醫療機構和3家養老機構，其中包括9家三級醫院、12家二級醫院、34家一級醫院和54家社區醫療機構，合計醫療機構實際開放床位數約12480張，覆蓋全國醫療版圖，且按運營床位數量計算為亞洲最大的醫院集團。

　　但在過去的一年，這個超級醫院集團的運營卻未盡如人意：根據3月24日公布的2016年度財報，全年公司實現營業額15.33億元人民幣，而應占年度虧損達到約15億元。

　　“這些年華潤收購了那么多醫院，但迄今還沒有形成它的優勢資源，真正的優勢資源還是在公立醫院手里。”一位不愿透露姓名的業內人士對記者表示，他認為，現階段，“爆買”之后如何再過整合關，是華潤必須面對也是最難面對的。

　　根據公開資料，華潤醫療2011年于香港掛牌成立，由華潤集團全資控股，也是國資委系統第一家醫療集團。在經歷了2011年到2014年的3年時間，用自建加收購模式完成了10家醫院的快速擴張后，華潤醫療已經成為國內規模最大的社會辦醫醫療集團。目前，華潤醫療網絡主要分布于廣東廣州、云南昆明、湖北武漢、安徽淮北和江蘇徐州，這些被并購的醫院主要由原先國企(廠礦)醫院和政府辦醫院改制而來，均為非營利性醫院和醫保定點醫院。

　　“每一屆的總經理都有自己的并購和擴張任務，而往往一個醫院的并購前后會涉及好幾年的時間，所謂的整合也很容易不了了之。”以上業內人士如此概括包括華潤在內的諸多上市公司并購公立醫院的現狀。

　　普華永道思略特合伙人孫超在接受記者采訪時表示，很多醫療類上市公司在入場并購之初會盲目認為并購醫院很好做：“醫院現金流豐厚，并且屬于社會稀缺資源，提升管理后獲得利潤并不難。并且藥企參與并購還能打通后期的銷售、藥品研發環節，成為全產業鏈中的一環。”但事實往往并非如此。

　　一方面，政府管控在醫院內部起到了比投資方更重要的角色，比如，去年以來政府大力推行的兩票制以及藥品零加成就對包括華潤鳳凰醫療、復星醫藥在內的全產業鏈布局的并購方形成了挑戰。

　　此前，全產業鏈布局產生收益的原因在于，醫療機構的銷售價格和藥企、器械企業出廠價格之間存在加價，又因為藥品加成、商業回扣等機制的存在，進一步導致供應鏈利潤豐厚。但兩票制的推行擠壓了藥品流通的水分，供應鏈能夠獲得的回報也就大大縮水。對于非營利性醫療機構占主體的華潤鳳凰醫療來講，供應鏈收入的減少影響巨大。

　　而另一方面，投資方寄希望于提升醫院管理來做高營收效益的目標事實上也難實現。此后的華潤鳳凰醫療擁有1.2萬張床位，這數萬張床位分布在全國超過100家的醫療機構，包括綜合醫院、專科醫院，三級醫院、社區醫院，公立醫院、民營醫院，營利性醫院、非營利性醫院，所覆蓋的地域范圍，包括北京、河北、江蘇、湖北、浙江、云南、廣東等多個省份和特點不同的地區，管理難度可想而知。

　　其三，醫院管理往往是“人”的管理，資本快速入侵后，包括醫院體制管理、人才管理往往都面臨大的變動，管理者和醫生團隊又往往決定了醫院的后期發展。在華潤入主鳳凰半年以后，鳳凰醫療管理層便遭遇了大換血，華潤系、中信系全面掌控，其中，包括鳳凰醫療最早的創始人徐捷亦辭任董事長，在醫院運營管理領域經營28年的鳳凰醫療，僅半年時間便全面易主。管理層的變動給這家上市公司帶來的影響不言而喻，鳳凰醫療曾經連續數年保持盈利狀態，但卻在去年虧損接近15億元。

　　何以解憂

　　華潤的難題也正是現如今轟轟烈烈的醫療服務并購市場所面臨的共同難題。

　　根據普華永道近期的一份2016醫療行業并購分析報告，在過去的一年中，醫藥、醫療企業、醫療服務三大類別交易總量較過上年增長26%，其中，由財務投資者主導的醫療服務類交易量猛增，從2015年的16起上升到了78起，增長了接近四倍，而戰略投資者主導的醫療服務數量卻下降了近10%。

　　“財務投資，最典型的特征就是快進快出，比如投資一些專科連鎖，它的估值增長在這幾年會比較快，也就比較容易獲得收益;而戰略投資就需要投資者有耐心，可以停下來慢慢發展，這些投資機構往往是以國企、央企為主。”景旭創投創始合伙人錢庭梔說。

　　從分類上來看，戰略投資者往往分為兩個主要方向，其一是以華潤、復星為代表的大型醫藥集團，借由醫院并購完善全產業鏈的布局，但整合難度不小。事實上，包括華潤、復星、國藥在內的一批謀劃醫院并購的公司中尚未出現成功并可以進行復制的案例。

　　另一批則是以萬達為代表的房產集團，錢庭梔透露，這些房產公司轉型來做醫院并購往往目的比較簡單，“建醫院”可以獲取更多的土地儲備，繼而再建養老地產、康復中心。

　　謀局醫療服務長遠發展的投資者該如何定位并購擴張的戰略前景?業內人士認為，養老和自建醫院以及專科連鎖或許是不錯的方向。

　　“養老是很多正在做戰略投資的并購者在考慮的方向，這個方向與國家的政策方向一致，管理也比較容易，未來的增長需求也會比較穩定。”孫超透露。

　　根據全國老齡委公布的數據，在未來，中國大中城市老年空巢家庭率將高達70%。而以傳統養老院為代表的養老機構數量目前遠遠不能滿足市場需求，以北京為例，目前北京全市的養老院床位約為8萬張，其中，歸屬于公立養老院的幾乎沒有一張空置的床位。

　　此外，還有不少投資者選擇了自建醫院。“在過去的三年，全國新建了近千家三級醫院，自建醫院相比較改制傳統公立醫院，在管理的整合難度上會小一些，因為醫療企業主要靠的是管理，如果新的大股東來了，老的管理團隊走了，容易出現管理上的漏接。”錢庭梔說。但他也坦言，自建醫院并非易事，“一家新的醫院從建設到成本打平，往往需要7年以上時間。”

　　在此前一波大規模的醫院并購上，有人戲言，“三級城市的第二人民醫院”成了香饃饃，這主要緣于新醫改中對區域醫療機構的重新部署劃分，在醫療服務水平以及病人流量上稍遜色的縣級地區“第二人民醫院”成為了“公轉民”的重點機構，但實際上，前幾年上市公司對這些區域性醫療機構的并購整合卻并不成功，“跑馬圈地”式的并購加大了整合難度，優勢資源也難以獲得。

　　“專科醫院的并購整合就會容易一些，這也是為什么現在財務投資者會比較熱衷的原因：價格低，并且可復制性強。”錢庭梔對此表示。相比較體量大、收購難度高并且較難形成協同效應的公立綜合醫院收購，縱深式收購專科醫院或許也是不錯的路徑，在管理和技術上可以形成一定的協同以及連鎖效應，有“專科醫院上市第一股”之稱的愛爾眼科就是典型案例。

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